Helena Konráðsdóttir atvinnulífstengill hjá VIRK

 

Rannsóknir hafa sýnt að starfsmenn sem skynja að komið sé fram við þá af óréttlæti á vinnustað (e. Organizational Injustice) eru líklegri en aðrir til að upplifa álag auk þess sem andleg heilsa þeirra mælist verr en þeirra sem skynja réttlæti á sínum vinnustað (1,2).

Undanfarin ár hefur andleg heilsa, líðan starfsmanna og álag á vinnustöðum fengið aukna athygli. Annars vegar vegna þess hvaða áhrif líðan starfsmanna í starfi er talin hafa á andlega heilsu, en sýnt hefur verið fram á tengsl álags í starfi við aukið þunglyndi og kvíða. Þá hafa rannsóknir einnig sýnt fram á tengsl slæmrar líðanar í vinnu við líkamlegan heilsubrest (3). Hin ástæðan fyrir auknum áhuga á andlegri heilsu og líðan starfsmanna á vinnustað er vegna hagkvæmnisjónarmiða. Kostnaðurinn við minni framlegð starfsmanna, fjarveru frá vinnumarkaði og vinnustað, auk starfsmannaveltu, hleypur á milljörðum ár hvert (4). Staðan er sú að árlega hverfa margir Íslendingar af vinnumarkaði sökum heilsubrests tengdum álagi í starfi og þurfa að leita sér aðstoðar (4,5). Ljóst er að halda þarf áfram að leita lausna til þess að sporna við brottfalli af vinnumarkaði og þar er hlutverk vinnuveitanda mikilvægt.

Álag í starfi

Á hinum almenna vinnumarkaði er mikil samkeppni og yfirleitt gerð krafa um framlegð og hámarksframmistöðu starfsmanna í umhverfi sem oft á tíðum er litað af samkeppni auk þess að vera árangursdrifið. Vinnuveitendur standa því frammi fyrir erfiðum vanda þar sem álag í starfi getur talist eðlilegt upp að ákveðnu marki en þegar það er á hinn bóginn orðið óeðlilegt eða of mikið hefur það áhrif á starf og líðan starfsmanna og á starfsemi fyrirtækisins. Því bera vinnuveitendur ákveðna ábyrgð á að staðið sé á réttlátan hátt að þáttum í vinnuumhverfinu sem eru álags- og streituvaldandi sem og hvernig unnið er með slíkan vanda. Sé það gert á farsælan hátt getur það dregið úr álagstengdum vanda (6). Í þessu samhengi er mikilvægt að aðstæður á vinnustað séu ekki þess eðlis að þær ýti undir vanlíðan starfsmanna sem getur svo valdið óvinnufærni. Dæmi um aðstæður í starfi sem geta ýtt undir álag og vanlíðan starfsmanna er t.d. þegar (7,8):

• Starfsfólk þarf að vinna hratt til að ná að klára tilsett verkefni.
• Starfsfólk kemst ekki yfir verkefnin sem fyrir það eru sett.
• Gerðar eru óraunhæfar tímakröfur.
• Krafa er gerð um yfirvinnu.
• Starfsfólk nær ekki að taka matarhlé.
• Verkefnum er ekki dreift á sanngjarnan hátt.
• Ójafnvægi skapast á milli vinnu og einkalífs.

Vandinn sem getur skapast í kjölfar slíkra aðstæðna getur orðið til þess að starfsmenn fara að efast um eigin getu til að takast á við kröfur í starfi (9), aukið eða valdið kvíða, þunglyndi og erfiðleikum í tengslum við einbeitingu (10).

Má upplifa álag í starfi?

Upplifi starfsmenn álag í starfi sínu er mikilvægt að fyrirtæki séu í stakk búin til að takast á við líðan þeirra á faglegan hátt með samræmdum ferlum svo að starfsmenn upplifi að komið sé fram við þá á réttlátan hátt gagnvart líðan sem er oft eðlileg í óeðlilegum aðstæðum. Viðmót og viðhorf fyrirtækisins skiptir þar miklu máli. Helstu þættirnir í vinnuumhverfinu sem stjórnendur geta haft í huga til að ýta undir réttláta framkomu gagnvart starfsfólki sem upplifir álag eru þessir (11,12):

• Starfsfólk fái tækifæri til að koma á framfæri upplifun sinni og tilfinningum vegna álags í starfi.
• Starfsfólk fái að hafa áhrif á það sem það telur álagsvaldandi í starfi sínu.
• Að fyrirtækið taki á álagi á vinnustaðnum á samræmdan hátt.
• Að ákvarðanir um aðgerðir vegna álags starfsmanna séu byggðar á viðeigandi upplýsingum.
• Að álag starfsmanna sé eðlilegt miðað við framlag og frammistöðu í starfi.
• Að nánasti yfirmaður starfsmanna komi fram við þá af kurteisi og virðingu vegna álags sem þeir upplifa.
• Að nánasti yfirmaður láti ekki falla óviðeigandi athugasemdir vegna álags starfsmanna.
• Að nánasti yfirmaður sé hreinskilinn og heiðarlegur í samskiptum við einstaklinginn sem er að upplifa álag.
• Að nánasti yfirmaður útskýri alla verkferla (þ.e. þau bjargráð sem fyrirtækið hefur) vegna álags.

Þar að auki er mikilvægt að samfélagið taki saman höndum og að vinnutengt álag og geðheilsa starfsmanna verði nokkuð sem kemur öllum við og sé rætt um á opinskáan hátt. Erfitt er að horfa á afleiðingar af álagi, sem starfsmenn kunna að upplifa í starfi, sem einangraðan þátt. Brýnt er að gera sér grein fyrir undirliggjandi þáttum í lífi einstaklinga og lífsskeiða þeirra og horfa á í víðara samhengi, sérstaklega í ljósi þess að vinnan og fjölskyldulífið eru tveir mest streituvaldandi þættirnir í lífi einstaklinga (13) og því getur talist upp að einhverju marki eðlilegt að upplifa álag vegna þessa.

Mikilvægi inngrips/forvarna

Rannsóknir á andlegri líðan og kulnun starfsmanna hafa meðal annars leitt í ljós að ef rétt er unnið með álag starfsmanna geti vinnustaðurinn virkað sem almenn forvörn gegn heilsubresti starfsmanna. Slík forvörn er öllum aðilum til hagsbóta og getur sparað atvinnurekendum og almannatryggingakerfinu háar fjárhæðir í formi óbeins og beins kostnaðar.

Í því samhengi er mikilvægt að fyrirtæki geri sér grein fyrir því vinnuumhverfi sem það býður starfsfólki uppá og þeim þáttum innan þess sem kunna að vera álagsvaldandi. Þá er ekki síður mikilvægt að vinnuveitendur geri sér grein fyrir ábyrgð sinni hvað varðar að búa svo um að starfsmenn geti unnið störf sín og staðið undir þeim kröfum sem til þeirra eru gerðar (15). Slík nálgun myndi fela í sér aukið réttlæti í tengslum við álag sem starfsfólk kann að upplifa. Það er að vinna með vandann, viðurkenna hann og finna leiðir til að koma til móts við starfsmenn vegna álags. Mikilvægi inngrips og ábyrgðar er ekki síður vegna þess að álag, streita, kulnun og óvinnufærni getur verið ógn við stöðugan vinnumarkað og því er brýnt að unnið sé með andlega líðan starfsmanna með virku og faglegu vinnuverndarstarfi (16).

Lokaorð

Álag í starfi getur verið óumflýjanlegt innan vinnustaða. Álag getur haft áhrif á andlega heilsu starfsmanna, leitt til streitu og kulnunarástands, sem að lokum getur haft áhrif á þátttöku á vinnumarkaðinum og þar með mikil áhrif á fyrirtæki. Skipt getur sköpum hvernig fyrirtæki takast á við álag og viðhafa réttlæti í ferlum og ákvarðanatöku vegna álags starfsmanna. Upplifun starfsfólks á óréttlæti vegna álagsvalda í starfi ýtir undir álag og getur leitt til þess að starfsmenn eigi erfiðara með að sinna starfi sínu og finna því fyrir enn meiri streitu. Hins vegar ber að hafa í huga að oft er ekki einhliða skýring á álagskenndum einkennum starfsmanna, heldur getur verið um að ræða margþættan vanda, sem mikilvægt er að haldið sé áfram að leita skýringar á. Samhliða aukningu á umfjöllun og athygli vegna vinnutengds álags sem getur leitt til kulnunarástands, er mikilvægt að fyrirtæki skapi vinnuumhverfi þar sem tekið er á álagi á réttlátan hátt. Þannig geta vinnuveitendur komist hjá því að ýta undir óvinnufærni hjá starfsmönnum sínum.

Greinin birtist fyrst í ársriti VIRK 2019.

Heimildir

1. Francis L, Barling J. Organizational Injustice and Psychological Strain. Canadian Journal of Behavioural Science, 2005; 37(4): 250-261.
2. Judge AT, Colquitt JA. Organizational Justice and Stress: The Mediating Role of Work–Family Conflict. Journal of Applied Psychology, 2004; 89(3): 395-404.
3. Spell CS, Arnold TJ. A MultiLevel Analysis of Organizational Justice, Climate, Structure, and Employee Mental Health. Journal of Management, 2007; 33(5): 724-751.
4. Talnakönnun hf.. Hagnaður við starfsemi VIRK- útreikningur miðað við árið 2017, 2018.
5. Vigdís Jónsdóttir. Að auka vinnugetu og þátttöku á vinnumarkaði. Ársrit um starfsendurhæfingu 2017, 2017; 6-19.
6. Singh R. Managing Organizational Stress. Journal of Management, 2016; 6(1): 19-25.
7. Det Nationale Forskningscenter for Arbjedsmiljø, Copenhagen Psychosocial Questionnaire (COPSOQII), 2007. Sótt af http://nfa.dk/ da/Vaerktoejer/Sporgeskemaer/ Copenhagen-PsychosocialQuestionnaire-COPSOQ-II/Engelskudgave.
8. HSE, HSE Management Standards Indicator Tool, e.d. Sótt af http://www. hse.gov.uk/stress/standards/pdfs/ indicatortool.pdf.
9. Vermunt R, Steensma H. Stress and justice in organizations: An exploration into justice processes with the aim to find mechanisms to reduce stress. In: Cropanzano R, ed. Justice in the workplace: From theory to practice. Mahwah, NJ: Erlbaum; 2001; 27-41.
10. Elovainio M, Kivimäki M, Helkama K. Organizational justice evaluations, job control, and occupational strain. Journal of Applied Psychology, 2001; 86: 418-424.
11. Colquitt, JA. On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 2001; 86: 386-400.
12. Colquitt JA, Rodell, JB. (2015). Measuring Justice and Fairness. In: Cropanzano R, M. L. Ambrose ML ed. The Oxford Handbook of Organizational Justice. New York: Oxford University Press: 2015; 187-202.
13. Tennant C. Work-related stress and depressive disorders. Journal of Psychosomatic Research, 2001; 51: 697-704.
14. Hotopf M, Wessely S. (1997). Stress in the workplace: unfinished business. Journal of Psychosomatic Research, 1997; 43(1): 1-6.
15. Ingibjörg H. Jónsdóttir. Vinnutengd streita - Orsakir, úrræði og ranghugmyndir. Ársrit um starfsendurhæfingu 2017, 2017; 54-57.
16. Jón Óskar Guðlaugsson, Kristján Þór Magnússon og Stefán Hrafn Jónsson. Heilsa og líðan Íslendinga 2012 - Framkvæmdaskýrsla. Reykjavík: Embætti landlæknis, 2014.