Ingrid Kuhlman leiðbeinandi og ráðgjafi hjá Þekkingarmiðlun, MSc í hagnýtri jákvæðri sálfræði (MAPP)

 

Vellíðan á vinnustað ætti að vera okkur öllum hugleikin. Við dveljum drjúgan tíma ævi okkar í vinnunni og því er mikilvægt fyrir vinnustaði að hafa vellíðan starfsmanna að leiðarljósi með því að bjóða upp á heilsusamlegt og öruggt starfsumhverfi og viðhafa góða stjórnunarhætti.

Hagsmunir starfsmanna og stjórnenda fara saman þegar kemur að vellíðan á vinnustað og báðir aðilar bera ábyrgð. Það er hlutverk stjórnenda að skapa vinnustaðarmenningu sem stuðlar að vellíðan og það er ábyrgð starfsmanna að stunda heilsusamlega lifnaðarhætti, velja sér jákvætt viðhorf til vinnunnar og vinnustaðarins og setja sér mörk.

Uppbyggilegur stjórnunarstíll lykilatriði

Stjórnunarhættir eiga drjúgan þátt í vellíðan starfsmanna og frammistöðu þeirra í starfi. Rannsóknir á Vesturlöndum hafa ítrekað sýnt að meginástæða þess að fólk segir upp er ekki launatengd heldur tengist slæmum samskiptum við næsta yfirmann(1). Enda fullyrti Marcus Buckingham, sem er vinsæll höfundur, fyrirlesari og stjórnunarráðgjafi: „People leave managers, not companies" (2).

Sálfræðingurinn Clayton Lafferty, sem rannsakaði áhrifaríka stjórnun í hátt í 40 ár, sýndi fram á að marktæk tengsl eru milli uppbyggilegs stjórnunarstíls og starfsánægju, vellíðunar og velgengni í starfi(3). Leiðarljós stjórnenda með uppbyggilegan stjórnunarstíl er árangur og stöðugur lærdómur. Þeir bjóða starfsfólkinu upp á þjálfun og stuðla að þróun þess. Þeir vænta þess að starfsmenn setji sér krefjandi en raunhæf markmið, skipuleggi hvernig þeir ætla að ná markmiðum sínum og vinni verk sín af áhuga. Þeir leggja áherslu á vinnustaðamenningu þar sem starfsmenn styðja hvern annan og sýna hugmyndum og tillögum annarra áhuga. Þeir hvetja til jákvæðra tengsla og uppbyggilegra opinna samskipta.

Stjórnendur með ágengan stjórnunarstíl á hinn bóginn sem ala á neikvæðri gagnrýni og refsa fyrir mistök skapa óöryggi og andúð á vinnustað. Afleiðingin er að starfsmenn hætta að þora að leggja sig fram, forðast að taka ákvarðanir og upplifa mikið andlegt álag. Ágengum stjórnunarstíl fylgir mikill kostnaður, m.a. í formi óánægju, streitu, slakrar samvinnu, veikindafjarvista og starfsmannaveltu.

Fjölbreytileiki stjórnunarstíla

Í bókinni Primal Leadership(4) greina Richard Boyatzis, Daniel Goleman og Annie McKee frá viðamiklum rannsóknum á frammistöðu 3.870 stjórnenda víða um heim og hvernig þeir laða fram það besta hjá sínu fólki. Niðurstöður þeirra sýna að árangursríkir stjórnendur beita mismunandi stjórnunarstíl, allt eftir aðstæðum og einstaklingum. Alveg eins og rétta kylfan getur skilið milli feigs og ófeigs á golfvellinum, getur réttur stjórnunarstíll skipt sköpum fyrir vellíðan á vinnustað.

Rannsóknir Goleman og félaga sýna að 50-70% af starfsanda á vinnustað skýrist af stjórnunarstílnum. Í bókinni segja þeir frá sex stjórnunarstílum. Þar af hafa fjórir þeirra mjög jákvæð áhrif á starfsandann:

Jákvæð forysta

Kim Cameron(5) , prófessor við háskólann í Michigan og stofnandi Center for Positive Organizations, setti fram hugtakið jákvæð forysta sem á rætur sínar að rekja til jákvæðrar sálfræði. Cameron skilgreinir jákvæða forystu út frá fjórum þáttum: jákvæðu starfsumhverfi, jákvæðum tengslum, jákvæðum samskiptum og jákvæðum tilgangi. Hann hvetur stjórnendur til að skapa jákvætt starfsumhverfi sem gerir öllum starfsmönnum kleift að fara fram úr væntingum og ná stöðugum góðum árangri. Með því að einblína á styrkleika og hæfileika fólks fær það að blómstra og njóta sín. Cameron bendir á að stjórnendur verði að þróa og viðhalda jákvæðum samskiptum en einnig að nýta tækifæri sem felast í neikvæðum atburðum og læra af þeim. Áhrifaríkur stjórnandi hvetur starfsmenn til að setja sér jákvæð háleit markmið sem einblína á möguleika og tækifæri. Til að skapa það sem Cameron kallar „gnægð jákvæðrar menningar" þarf stjórnandi síðast en ekki síst að passa vel upp á sjálfan sig og sýna gott fordæmi.

Í rannsóknum sínum hefur Cameron sýnt fram á að þegar fólk finnur jákvæðan tilgang með því sem það er að gera nær það að blómstra í starfi auk þess sem það mælist með minni streitu. Veikindadagar eru færri hjá þeim sem upplifa starfið mikilvægt, þeir sýna meiri áhuga, eru ánægðari og endast lengur í starfi. Þeir hafa líka hærri siðferðiskennd. Jákvæð forysta hefur því mjög jákvæð áhrif á líðan starfsmanna.

Undirstaðan í kenningum Camerons er að allar lifandi verur hafi náttúrulega tilhneigingu til að snúa sér að jákvæðri orku (ljósi) og frá neikvæðri orku (myrkri). Í náttúrunni er það kallað ljósleitni þegar plöntur vaxa í átt að ljósi og á vinnustöðum á sama fyrirbærið einnig við. Við erum sem dæmi mun betri í að vinna úr jákvæðum upplýsingum en neikvæðum. Við verjum 20% meiri tíma í að hugsa um jákvæðar fullyrðingar en neikvæðar og 50% meiri tíma í að hugsa um jákvæðar fullyrðingar en hlutlausar. Við eigum einnig auðveldara með að muna jákvæðar upplýsingar. Jákvæð orð hafa hærri tíðni í öllum þeim tungumálum sem hafa verið rannsökuð hingað til. Fjölmargar rannsóknir hafa einnig sýnt fram á hvernig jákvæðni lengir lífið. Fræg er rannsókn David Snowden og félaga 6 sem skoðuðu dagbækur 180 nunna við Systraskóla Notre Dame og komust að því að þær nunnur sem notuðu jákvæð orð til að lýsa líðan sinni á þrítugsaldri lifðu yfirleitt 12 árum lengur en þær sem lýstu leiða, vonleysi og svartsýni(7).

Ofangreindar niðurstöður samræmast „breikka og byggja" (e. broaden and build) kenningu Barbara Fredrickson(8) en samkvæmt henni þrengja neikvæðar tilfinningar fókusinn á meðan jákvæðar tilfinningar víkka sjóndeildarhringinn. Það að upplifa jákvæðar tilfinningar eins og vellíðan gerir okkur færari um að tengjast öðrum, stuðlar að hugmyndaauðgi og sköpun auk þess sem við erum úrræðabetri og þolum frekar mótlæti.

Ábyrgð starfsmanna

Þó að stjórnendur spili vissulega stórt hlutverk í að skapa umhverfi sem eftirsóknarvert er að starfa í má ekki gera lítið úr ábyrgð starfsmanna þegar kemur að vellíðan. Það er t.d. á ábyrgð starfsmanna að hlúa vel að sjálfum sér með því að hreyfa sig, næra sig á hollum og góðum mat og tryggja góðan nætursvefn en sýnt hefur verið fram á að allir þessir þættir eru heilsueflandi. Að stunda núvitund hefur líka reynst einföld en öflug leið til að draga úr streitu og bæta almenna vellíðan(9). Mikilvægt er að starfsmenn gefi sér tíma til að rækta sambandið við fjölskyldu og vini og sinna hugðarefnum. Einnig að þeir setji sér mörk, t.d. hvað varðar svörun vinnutengdra tölvupósta utan hefðbundins vinnutíma.

Á vinnustað er það á ábyrgð starfsmanna að mæta með bestu útgáfuna af sjálfum sér, vinna starf sitt af eldmóð og leggja sig fram um að skila vel unnu verki á hverjum degi. Þá er mikilvægt að þeir leggi sig fram um að læra nýja hluti og tileinka sér nýja þekkingu til að vera í stakk búnir til að takast á við síbreytilegar kröfur atvinnulífsins og samfélagsins. Aukin þekking eykur möguleika á fjölbreyttara starfi, meira krefjandi verkefnum og aukinni starfsánægju.

Mikilvægt er einnig að starfsmenn velji sér jákvætt viðhorf til vinnunnar, samstarfsmanna og vinnustaðarins og skapi jákvæða orku í kringum sig. Rannsóknir síðustu áratugi hafa sýnt að hægt er að auka vellíðan meðvitað með svokölluðum jákvæðum æfingum eða inngripum en þau hafa það að markmiði að stuðla að jákvæðum tilfinningum, jákvæðri hegðun og jákvæðum hugsunum(10). Dæmi um jákvætt inngrip sem eykur vellíðan er „Þrír góðir hlutir" en þá skrifar einstaklingur niður þrjá góða hluti sem áttu sér stað yfir daginn og hver var hlutdeild hans í þeim. Ástæðan fyrir því að mikilvægt er að skrifa niður þátt manns í því sem gekk vel er að þetta beinir athyglinni að því hvernig við getum haft áhrif á daglegar jákvæðar upplifanir(11). Reglulegar og meðvitaðar þakklætishugsanir geta einnig aukið vellíðan. Þakklæti stuðlar að því að við dveljum við og njótum jákvæðra upplifana og aðstæðna(12).

Eitt af því sem fræðimenn hafa beint sjónum sínum að síðustu ár eru styrkleikar fólks(13). Hvernig við getum komið auga á þá, skerpt sýn okkar á þá og nýtt þá til að blómstra og auka vellíðan í starfi. Þegar við hlúum að styrkleikunum fyllumst við orku og hámörkum frammistöðuna auk þess sem virknin og flæðið eykst. Að þekkja og nýta styrkleikana getur aukið innsæi, gert okkur kleift að taka betri ákvarðanir og tryggt að við séum á réttri hillu í lífinu. Vísindalegar rannsóknir hafa staðfest að það að nýta styrkleika sína á nýjan hátt eykur vellíðan. Til eru ýmsar leiðir til að greina styrkleikana, m.a. að taka styrkleikapróf eða fara í styrkleikasamtal hjá markþjálfa.

Ef okkur finnst við hins vegar ekki vera á réttri hillu eða teljum að við fáum ekki næg tækifæri til að sýna hvað í okkur býr er mikilvægt að hafa í huga að við erum ekki viljalaust verkfæri eða leiksoppur örlaganna. Við berum sjálf ábyrgð á lífi okkar, hugsunum, líðan og gjörðum. Og við höfum alltaf val. Við getum t.d. rætt líðan okkar við yfirmann og beðið um tilfærslu eða önnur verkefni. Við getum reynt að breyta viðhorfi okkar til vinnunnar. Eða við getum tekið ákvörðun um að yfirgefa vinnustaðinn. Í öllu falli er mikilvægt að bíða ekki og vona að eitthvað gerist heldur taka stjórnina. Því að það er eins og sagt er að hver er sinnar gæfu smiður.

Fimm leiðir að vellíðan

Árið 2008 bað vinnuhópur á vegum bresku ríkisstjórnarinnar samtökin New Economics Foundation um að fara yfir vandaðar rannsóknir 400 fræðimanna víða um heim í þeim tilgangi að finna árangursríkar leiðir til að bæta vellíðan og auka hamingju fólks í daglegu lífi. Niðurstöðurnar eru fimm leiðir að vellíðan sem fela í sér einföld skref í átt að hamingjuríkari og ánægjulegri tilveru(14). Hérlendis sá Embætti landlæknis um að setja upp þessar fimm leiðir að vellíðan og eru þær hafðar til grundvallar heilsustefnu embættisins í heilsueflandi skólum, á vinnustöðum og samfélögum landsins(15). Leiðirnar fimm eru góð samantekt á hlutverki einstaklinga í að auka vellíðan, eins og sést á meðfylgjandi mynd. Að þekkja og nýta styrkleikana getur aukið innsæi, gert okkur kleift að taka betri ákvarðanir og tryggt að við séum á réttri hillu í lífinu. Vísindalegar rannsóknir hafa staðfest að það að nýta styrkleika sína á nýjan hátt eykur vellíðan.

Lokaorð

Vellíðan starfsmanna er hagur þeirra sjálfra, vinnustaðarins og samfélagsins alls. Segja má að vellíðan sé einn mesti auður hvers vinnustaðar. Þegar starfsmönnum líður vel afkasta þeir meira og sýna meiri virkni, áhuga og hollustu. Þeir veita einnig betri þjónustu, fara fram úr væntingum og eru meira skapandi. Hamingjusamur einstaklingur er einfaldlega betri starfsmaður. Með því að sinna heilsueflingu og huga að líkamlegri, andlegri og félagslegri vellíðan starfsmanna sinna sýna vinnustaðir samfélagslega ábyrgð.

Greinin birtist fyrst í ársriti VIRK 2019.

Heimildir

1. Robison, J. (2008). Turning Around Employee Turnover. Gallup Business Journal.
2. Buckingham, M. (2006). First, Break All the Rules: What the World´s Greatest Managers Do Differently. Gallup Press.
3. Human Synergistics International. The Human Synergistics Circumplex. Sótt 19. febrúar 2019 af https://www. humansynergistics.com/about-us/thecircumplex.
4. Goleman, D., Boyatzis, R.E. & McKee, A. (2013). Primal Leadership: Unleashing the Power of Emotional Intelligence. Harvard Business Review Press.
5. Cameron, K. (2012). Positive Leadership: Strategies for Extraordinary Performance. Berrett-Koehler Publishers.
6. Snowden, D. (2002). Aging with Grace: What the Nun Study Teaches Us About Leading Longer, Healthier, and More Meaningful Lives. Bantam.
7. Cameron, K. (2013). Practicing Positive Leadership: Tools and Techniques That Create Extraordinary Results. Berrett-Koehler Publishers.
8. Fredrickson, B. (2009). Positivity. Crown.
9. Ivtzan, I. (2015). Awareness is Freedom: The Adventure of Psychology and Spirituality. Changemakers Books.
10. Sin, N. L. & Lyubomirsky, S. (2009). Enhancing well-being and alleviating depressive symptoms with positive psychology interventions: a practicefriendly meta-analysis. Journal of Clinical Psychology, 65(5), 467-487.
11. Seligman, M. E. P., Steen, T. A., Park, N. og Peterson, C. (2005). Positive psychology progress - Empirical validation of interventions. American Psychologist, 60(5), 410–421.
12. Emmons, R. A., & McCullough, M. E. (2003). Counting blessings versus burdens: An experimental investigation of gratitude and subjective wellbeing in daily life. Journal of Personality and Social Psychology, 84, 377-389.
13. Seligman, M. E.P. (2011). Flourish: A New Understanding of Happiness and Well-being - and How to Achieve them. Nicholas Brealy Publishing.
14. Aked, J., Marks, N., Cordon, C. & Thompson, S. (2008). Five ways to wellbeing: A report presented to the Foresight Project on communicating the evidence base for improving people's wellbeing. nef, London.
15. Embætti landlæknis (2017). 5 leiðir að vellíðan. Veggspjald. Sótt 19. febrúar 2019 af https://www.landlaeknir.is/ utgefid-efni/skjal/item19869/.